Aus der Monatsinfo 1/2021: Am Aufbau des Bands in vier Hauptteilen hat sich gegenüber der 1. Auflage nichts geändert (s. dazu ausführlich Monatsinfo 07/15, S. 274). Die vorgenommenen Änderungen betreffen insbesondere die Einbeziehung der Neuauflage der FIDIC Bedingungen („Fédération Internationale des Ingénieurs Conseils“) 2017 in das Handbuch. Im Hauptteil B des Handbuchs zu den grundlegenden allgemeinen und einschlägigen Regelungen und ihrer Anwendung auf Anlagebauprojekte wurde das Kapitel Force Majeure und Hardship im Rechtsvergleich des deutschen, englischen und französischen Rechts neu bearbeitet. Das gleiche gilt für die Kapitel Compliance, Industrie 4.0/digitale Geschäftsmodelle im Anlagenbau und das Kapitel Versicherung und Produkthaftung als Bestandteile der wichtigen praktischen Querschnittsmaterien des Hauptteils D des neuen Handbuchs. Die Änderungen gegenüber der 1. Auflage im Übrigen sind eher redaktioneller Art, immerhin sind z.B. die Fußnoten zum Text und das Schrifttumverzeichnis auf den aktuellen Stand gebracht.

Im September 2015 wurde von den Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen die Agenda 2030 für
nachhaltige Entwicklung verabschiedet. Mit der Agenda 2030 haben sich Mitgliedsstaaten 17 Ziele für eine
sozial, wirtschaftlich und ökologisch nachhaltige Entwicklung gesetzt. Ziel Nr. 12 verpflichtet die Staaten,
für nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster zu sorgen. Der Beitrag untersucht, ob und inwieweit die
Rechtsordnung und die Praxis der Länder Ghana und Australien dieses Ziel umsetzten. Insbesondere wird
untersucht, ob diese Ziele im Regelungsrahmen für öffentliche Beschaffung verankert sind und wie sie sich
im Bereich der Beschaffungsplanung, der Anforderungen an die Qualifikation der Auftragnehmer, der
Beschaffungsmethoden, der Bewertung der Angebote und der Ausführung von Beschaffungsaufträgen
auswirken. Die Verfasserin kommt zu dem Ergebnis, dass der Regelungsrahmen für öffentliche Beschaffungen von Ghana und Australien Nachhaltigkeitsthemen in allen Phasen des Beschaffungsprozesses, von der Planung bis zur Auftragsausführung abbildet. Es müsse jedoch abgewartet werden, ob die Beschaffungspraxis diese Vorgaben auch umsetzt.

Der Beitrag geht der Frage nach, wie sich agile Ansätze aus fachlicher Sicht darstellen und in Ausschreibungen integrieren lassen. Zunächst werden das agile Konzept und agile Arbeitstechniken skizziert und die Vorteile agilere Projektarbeit dargestellt. Davon ausgehend zeigt er die Kollisionspunkte zum Vergabeverfahren insbesondere im Bereich der Leistungsbeschreibung und Preisbildung auf. Sodann erläutert er Erfolgsfaktoren für die Durchführung von Vergabeverfahren im agilen Umfeld. Denn schon im Vergabeverfahren könnten agile Arbeitstechniken angewendet werden, z.B. bei der Erstellung der Leistungsbeschreibung. Die geeignete Vergabeverfahrensart sei das Verhandlungsverfahren, da es Raum für die Diskussion fachlicher Konzepte gebe. Zudem müssten Auftraggeber und Bieter intensiv am gemeinsamen Zielverständnis für das ausgeschriebene Projekt arbeiten. Hierfür und um den gegenseitig den jeweiligen Reifegrad einschätzen zu können, bedürfe es einer kooperativen Verhandlungsführung.

Der Beitrag beschäftigt sich mit Leistungsbeschreibungen bei agiler Softwareentwicklung. Der Autor stellt zunächst dar, wie bei der klassischen Softwareentwicklung Leistungsbeschreibungen in Form von Lastenheft und Phasendefinition verwendet werden. Anschließend zeigt er auf, dass diese Form der Leistungsbeschreibung bei agilen Softwareentwicklungsprozessen, insbesondere bei Micro Services, nicht immer zu bevorzugen ist. Er arbeitet daher heraus, welche Form der Leistungsbeschreibung bei agilen Softwareentwicklungsprozessen zu bevorzugen ist, z.B. in Form von Product Backlog und Sprint Backlog.

Der Aufsatz stellt in Bezug auf die Softwareentwicklung die klassische Leistungsbeschreibung einem Product Backlog und einem Sprint Backlog gegenüber.
Dabei wird zuerst die klassische Leistungsbeschreibung im Softwarebereich beschrieben. Die klassische Softwareentwicklung orientierte sich am Wasserfallmodell, d.h. die Aufgabenbereiche werden in Phasen aufgeteilt, diese genau beschrieben und dies sequentiell abgearbeitet. Da dann sämtliche Anforderungen im Vorfeld in der klassischen Leistungsbeschreibung festgelegt sein müssen, sind notwendige nachträgliche Änderungen nur über sog. Change Requests möglich.
Dem gegenüber gestellt ist die agile Softwareentwicklung, die das Ziel einer funktionierenden Software vor Augen hat. Der Schwerpunkt liegt mehr auf der Reaktion auf Veränderungen und weniger auf dem Verfolgen eines Plans. Folglich soll dem Auftraggeber ermöglicht werden, auch nachträglich abgeschlossene Arbeitsprozesse zu ergänzen und zu verfeinern. Zur Umschreibung dessen werden Product Vision – die Zieldarstellung –, Produkt Backlogs – die grobe Darstellung sämtlicher Anforderungen – und Sprint Backlogs – innerhalb einer Phase abzuarbeitende Anforderungen – unterschieden.
Dies wird dann am Beispiel von Micro-Services genauer dargestellt. Im Ergebnis liegt der wesentliche Unterschied in der Detailtiefe. Während klassische Leistungsbeschreibungen komplexe Anforderungen wiedergeben, sollen insb. die Product Backlogs für kleinere, innovative Softwareprojekte geeignet sein mit weitreichenderen Mitwirkungshandlungen des Auftraggebers. Im Gegensatz zu Leistungsbeschreibungen können diese im laufenden Verfahren nachgebessert werden, was in agilen Prozessen unbedingt notwendig ist.

Die Autoren befassen sich in ihrem Beitrag mit den besonderen Herausforderungen der Vergabe von Reinigungsleistungen. Er soll darstellen, wie die „saubere“ Vergabe von Reinigungsleistungen erfolgreich gelingen kann. Der Beitrag geht auf klassische Problemfelder der Beschaffung von Reinigungsleistungen ein. Zunächst seien allgemeine vergaberechtliche Fragestellungen zu klären: Auftragswert, Vergabeart, Losbildung. Stünden diese fest, seien im Hinblick auf die Vorbereitung der Ausschreibung die Besonderheiten der Reinigungsbranche insbesondere in Bezug auf Aspekte der Leistungsbeschreibung und der Festlegung von Eignungs- und Zuschlagskriterien zu berücksichtigen, die eine qualitativ hochwertige Leistung sicherstellen würden, wobei die Referenzen den Kern der Eignungsprüfung bilden würden. Darüber hinaus seien zwei spezielle Punkte bei der Erstellung der Bewerbungsbedingungen zu beachten, die Kalkulationsvorgaben zum einen und die Ortsbesichtigungen zum anderen, ohne die eine vernünftige Kalkulation durch die Bieter kaum möglich sei. Bei der Prüfung der Angebote für Reinigungsleistungen sei vor allem der Ausschlussgrund der früheren schlechten Erfahrungen mit dem Bieter relevant, wenn die Leistung in der Vergangenheit mangelhaft erfüllt worden sei und dies zu einer vorzeitigen Beendigung, zu Schadenersatz oder einer vergleichbaren Rechtsfolge geführt habe. Zudem seien vertragliche Besonderheiten im Hinblick auf Konzepte, Produktivstunden, die zwingend zum Vertragsbestandteil zu machen seien, sowie eine etwaige Kündigung in der Probezeit in Erwägung zu ziehen, die aufgrund von Klauseln für den Fall der Schlechtleistung bereits zu Beginn der Leistungsausführung zu ermöglichen sei. Der Beitrag schließt mit dem Fazit, dass die Beschaffung von Reinigungsleistungen komplexe Fragestellungen aufwerfe, für öffentliche Auftraggeber daher eine große Herausforderungen darstelle und stellt dar, welche Punkte daher besonders zu berücksichtigen seien.

Die Autoren setzen sich in ihrem Beitrag mit der gesteigerten Bedeutung agiler Methoden in der öffentlichen Verwaltung auseinander. Hierbei haben sie vor allem die agile Softwareentwicklung im Blick, bei denen die Festlegung konkreter Anforderungen an eine Software erst schrittweise im Projektverlauf erfolgt.

Nach der einleitenden Erläuterung, was unter agilen Softwareprojekten zu verstehen ist, werden die Vorteile der Agilität hervorgehoben. Der Auftraggeber sei bereits früh in das Projekt involviert und könne dieses entsprechend steuern. Er erhalte frühzeitig lauffähige Softwareversionen zum Test, wodurch Fehlentwicklungen schnell behoben werden könnten. Vor allem aber sei der Auftraggeber in der Lage, veränderten Anforderungen rechtzeitig Rechnung zu tragen.

Anschließend beschäftigen sich die Autoren umfassend mit den Anforderungen an agile Softwareprojekte. Sie heben zutreffend hervor, dass die Ausschreibung agiler Softwareprojekte auch zahlreiche vergaberechtliche Fragen aufwirft und betrachten die vergaberechtlichen Anforderungen detailliert. Hierbei zeigen sie auf, dass neben der Erstellung einer eindeutigen und erschöpfenden Leistungsbeschreibung auch die Bewertung der Wirtschaftlichkeit besondere Aufmerksamkeit erfordert. Sie beschreiben, welche Eignungs- und Zuschlagskriterien bei agilen Softwareprojekten sinnvoll sein können. Schließlich untersuchen die Autoren die Auswirkungen auf die Vertragsgestaltung und betonen dabei u.a., dass bei agilen Softwareprojekten auch Besonderheiten bei der Verwendung der EVB-IT Vertragsmuster zu beachten sind.

Der Beitrag gibt einen Überblick über die aktuelle Rechtsprechung zu typischen Problemen im Kontext der Nutzung von elektronischen Vergabeplattformen. Zunächst berichtet der Verfasser über die Rechtsprechung des OLG Düsseldorf zum Umfang der in einem zweistufigen Vergabeverfahren auf der ersten Stufe zur Verfügung zu stellenden Unterlagen (OLG Düsseldorf, Beschluss vom 17.10.2018 - Verg 26/18) und den darauf aufsetzenden Beschluss der VK Bund zur SektVO (VK Bund, Beschluss vom 04.09.2019 - VK 2 – 64/19) nach denen nur die für die Entscheidung über eine Teilnahme erforderlichen Unterlagen bereitzustellen seien. Anschließend zeigt er anhand des Beschlusses der VK Bund (Beschluss vom 29.05.2020 - VK 2 – 19/20) auf, dass, sofern für das Hochladen der Angebote eine App erforderlich ist, diese eine Anwendungssoftware darstelle, die und deren Funktionieren in der Sphäre des Bieters liege. Sodann behandelt es Störfälle im Bereich des Geheimwettbewerbes und erläutert anhand der Entscheidung des OLG Frankfurt (Beschluss vom 18.02.2020 - 11 Verg 7/19), dass eine rein abstrakte Gefährdung des Geheimwettbewerbs bei der Übermittlung von unverschlüsselten Angeboten ohne tatsächliche Kenntnisnahme für einen Verstoß nicht ausreiche. Abschließend geht er auf fehlende Vollmachten bei Angebotsabgaben von Bietergemeinschaften und die Anforderungen an die qualifizierte Signatur des Angebots ein.

Die Autoren beschäftigen sich in Ihrem Beitrag mit der Frage, welche Möglichkeiten ein öffentlicher Auftraggeber hat, auch bereits während eines laufenden Nachprüfungs- oder Beschwerdeverfahrens seinen Beschaffungsbedarf zu decken. Hierfür erläutern die Autoren in einem ersten Schritt die Grundlagen und Dauer der Sperrwirkung eines zugestellten Nachprüfungsantrags und die Voraussetzungen der Verlängerung der aufschiebenden Wirkung in der Beschwerdeinstanz und stellen hierdurch die bisweilen empfindliche Verzögerung der Vergabe und damit den Erhalt der benötigten Leistung dar. Anschließend stellen die Autoren in einem zweiten Schritt potentielle Lösungsmöglichkeiten dieses Problems vor. Zunächst befassen sie sich mit dem Instrument der Vorabgestattung des Zuschlags und stellen den Ablauf des Verfahrens und den Prüfungsmaßstab vor. Hierbei betonen die Autoren, dass insbesondere ein Zeitdruck durch hausgemachte Nachteile durch den Auftraggeber, wie etwa ein verspätet begonnenes Verfahren, nicht entscheidend für eine Gestattung des Zuschlags sein könnten. Hieran anschließend beschreiben die Autoren dann die Möglichkeiten einer Interimsvergabe. Eine solche Interimsvergabe als Unterfall der Dringlichkeitsvergabe sei ein eigenständiger Auftrag, welcher durchaus infolge des geringeren Auftragswertes ggf. mit niedrigeren Anforderungen vergeben werden könne. Diese Interimsvergabe grenzen die Autoren dann in der Folge noch von einer Auftragsverlängerung des bestehenden Vertrages gemäß § 132 Abs. 2 Satz 1 Nr. 3 GWB ab. Abschließend legen die Autoren einen Schwerpunkt auf die Voraussetzungen einer solchen Dringlichkeitsvergabe, welche eine echte Notlage voraussetze, und gehen insbesondere auf die Besonderheiten im Rahmen der Daseinsvorsorge ein.

Der Beitrag thematisiert die Vorteile, die öffentlich-öffentliche Kooperationen in Zeiten fortschreitender Gesamtvernetzung mit sich bringen. Ausgehend von der Annahme, dass Auftraggeber eine Aufgabe in den meisten Fällen gemeinsam besser, schneller und kosteneffizienter durchführen können, geht der Autor auf die Zusammenarbeit benachbarter Gemeinden sowie auf Landes- und Bundesebene ein. Die unterschiedlichen Formen öffentlich-öffentlicher Zusammenarbeit werden angerissen. Auf die kommunal- und vergaberechtlichen Rahmenbedingungen, die stark von der jeweiligen Erscheinungsform der Zusammenarbeit abhingen, wird eingegangen. Besonderes Augenmerk richtet der Autor auf die Voraussetzungen der Inhouse-Vergabe und der horizontalen Kooperation nach § 108 GWB. In diesem Zusammenhang komme der Rechtsprechung des EuGH besondere Bedeutung zu. In Bezug auf Einkaufsgemeinschaften hebt der Autor hervor, dass Personal- und Materialkosten gespart werden könnten und die Konzentration von Expertise möglich sei. Ob die Erhöhung des Beschaffungsvolumens immer auch zu besseren Einkaufskonditionen führe, sei Frage des Einzelfalls. Allerdings reduziere eine gebündelte Beschaffung auch den Aufwand auf Bieterseite. Der Autor kritisiert, dass die Bündelung von Beschaffungsbedarfen marktbeschränkend wirken könne, was durch mittelstandsfreundliche Beschaffung verhindert werden müsse. Eine zu große Marktmacht von Einkaufsgemeinschaften könne insbesondere durch Losaufteilung verhindert werden.